En la Gestión Clínica por tanto, es el proceso asistencial el que marca las directrices: dentro del proceso asistencial, las medidas no deben girar alrededor de las directrices políticas vigentes, sino entorno a los procesos diagnósticos, terapéuticos y de cuidados que marque la mejor evidencia científica de cada momento.
El liderazgo de la gestión clínica recae entonces necesariamente en aquellos profesionales que por formación y aptitud sean capaces de diseñar, promover y evaluar cada uno de los procesos que marquen la asistencia.
Podemos analizar el liderazgo desde varios enfoques:
PROFESIONAL Y CLÍNICO.- La LOPS establece que “corresponde a los médicos la dirección y evaluación global del proceso de atención integral de salud”. Partiendo de esta premisa, es fundamental asignar el liderazgo de dichas unidades a quienes tienen el liderazgo clínico.
SELECCIÓN DE RESPONSABLES.- De entre los profesionales que deben liderar el proceso, en base a los principios de igualdad mérito y capacidad, podría ponerse en marcha un proceso interno que puede abrirse a toda la especialidad y no solo a un centro en concreto. La elección debe basarse en criterios y méritos profesionales, si bien son también deseables y valorables aptitudes para la gestión y el liderazgo. Pero que a la selección pueda optar personal a priori ajeno a una unidad, no conlleva
permanencia indefinida en el puesto.
ROTACIÓN.-rotación de responsabilidades con tiempo de estancia máximo en la “jefatura”. Como ya se apuntaba recientemente en esta misma sección, es necesario trabajar por una implicación real de los profesionales en la organización y gestión de los servicios, de todos los profesionales, y comenzar a configurar una conciencia profesional, y unas estructuras sanitarias, mucho más horizontales y participativas. Salir del modelo vertical de organización hospitalaria, donde la verticalidad se vive no sólo entre dirección y jefes de servicio, sino también, y sobre todo, entre los médicos jefes de servicio y el resto de médicos y profesionales del mismo, es una necesidad.Si (como se desprende del modelo holandés) los médicos tienen que ir asumiendo de forma sucesiva la jefatura se conseguiría de forma efectiva el cambio de estructura.
Cuando los puestos de responsabilidad dejan de ser vitalicios y los jefes vuelven a tareas puramente asistenciales, parece lógico esperar que las decisiones que se adoptan desde la jefatura puedan verse moduladas desde la presencia permanente de esa perspectiva.
POLÍTICA.- Limitar la duración y la dependencia política de los puestos de jefatura, e integrar esta responsabilidad entre las muchas que tienen los profesionales. La sostenibilidad de la Sanidad pasa por sacarla de la venta electoral. En Madrid hemos asistido a un protagonismo de la sanidad en el discurso político de tal forma que procesos electorales pasados fueron ganados por el candidato que más hospitales “vendía”. Dos lustros después, el coste del mantenimiento de dichas infraestructuras es un verdadero problema para la región.
Desde el punto de vista del liderazgo de la gestión, la despolitización es también imprescindible, pues cabe el riesgo de que desde ciertas instancias se esté pensando en "algunos" profesionales (con determinado perfil político), para cubrir los puestos de direcciones y jefaturas clínicas. No se trata de sustituir la sumisión de los médicos a una oligarquía administrativa por la misma sumisión de la mayoría de los médicos a unos pocos privilegiados que vendrían a configurar una oligarquía médico-gestora que, de nuevo, impidiera una auténtica responsabilización del conjunto de los médicos.
Son por tanto muchos los aspectos a considerar cuando hablamos de liderazgo.
Buscamos liderazgo profesional, co-responsabilidad y honestidad para que el modelo de gestión clínica sea un modelo deseado y apoyado por todos.
Ana Giménez Vázquez,
presidenta del sector de AP de AMYTS